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一个公司成功的原因有什么
创业能否取得成功，最重要的不是产品创意或创意者的质量，而是伴随公司一起成长的团队，因为如果这个团队出现了问题，创业公司可能不会取得成功。为什么一个公司会成功，以下就是我给你做的整理，希望对你有用。
一个公司成功的原因：
1.潜在市场规模(TAM)
TAM是一种衡量市场规模的 方法 。众所周知，使用当前市场规模会对新的商业模型的效果造成低估。例如，相对于本地部署的企业软件而言，SAAS服务带来的用户单位消费会低很多，然而用户规模的扩张会弥补单位消费的劣势。另一个例子是，某些显著优于现有服务的革命性创新(eBay相对于传统线下零售)同样会扩大市场规模。
我们有很多手段评估市场规模，通常来讲我们倾向于从下至上的分析，包括目标客户特征、客户购买服务或商品的意愿以及如何推广并销售产品。作为对比，从上至下的分析基于市场规模和市场份额计算TAM。
为什么我们会偏好于从下至上的分析呢?让我们考虑一下的场景：假设我们要将牙刷销售到中国。从上到下的分析类似于：如果每年我能让40%的中国人买一只1美元的牙刷，那么那TAM将是1.36B*40%*$1/年=$540M/年。显然，这样的推演高估了市场份额(为什么是40%?)，将5.4亿只牙刷送到消费者手中的困难和成本被完全忽视了：消费者怎样了解这个产品?为什么要买这个产品?竞品有哪些?作为对比，从下至上的分析将通过估计牙刷通过药店、小超市、网店等 渠道 每日、每周、每月、每年的收入来评估TAM。
这一类分析需要销售和市场团队拥有合适的技能和背景，以更可靠地把握市场机会。
需要注意的一点是，面对投资者时要合理的提出TAM，大多数一流机构会寻找当前规模适中的市场，以eBay( 收藏 品和古董)和airbnb(其他房主的闲置空间)为例，产品和服务的辐射范围在后期有了爆炸式的扩展，远远超出了原先预计的市场规模。
2.年化经常性收益(ARR)
在SAAS业务中，ARR是以年为单位衡量经常性收益的常用指标。一次性收益、专业服务收益和其他可变收益应当被排除在外。举例来说，如果某个月有一笔非经常性的收入，我们把这个数字做年化处理，会显著高估潜在的ARR。
在市场业务中，交易通常是没有合同的，我们会考虑最近一个月或一个季度的年化成交金额。
一个常见的错误是把“成交金额”作为“收入”来处理，这种方法会明显的高估市场规模。成交金额是消费者在网站活动的反应，而收入则是市场在提供服务中得到的部分。
3.用户平均收入(ARPU)
ARPU的定义是一段时间内的总收入除以用户数量，通常我们取一个月、一个季度或者一年。这个指标旨在反应平台上用户带来的价值，订阅费用和 广告 费用都可以考虑在内。
对于预收入模式的公司，投资者通常以成熟对标企业的ARPU作为参考。举例来说，Facebook在2015年的第二季度获取了$9.32的用户平均收入(数据来自美国和加拿大用户)。
如果我们评估一个广告业务收入和Facebook可以相提并论的企业，我们会问，这个企业的ARPU可以达到Facebook的1/4?1/2?一样多?还是高于Facebook?怎样验证这个结论?怎样实现这个目标?
4.毛利润(gross margins)
毛利润是销售收入减去销售费用，可以作为比较不同商业模型的标准。毛利润可以告诉投资者公司扭亏为盈的最低收入水平。
举例来说：电子商务的毛利润通常比较低，Amazon电商业务的毛利润约为27%。作为对比，传统销售行业和软件企业的毛利润拥有更高的毛利润。
网景公司的ceo吉姆曾说，软件就是这样一种商品：我卖给你之后仍然拥有它。由于这种属性，软件行业有很高的毛利率，大概在80%到90%之间。小型的软件公司由于提供了更多的功能可能毛利率比较低，然而随着公有云计算业务的兴起，小型公司购买并运营昂贵设备的需求正逐渐萎缩，所以早期公司的毛利率正在提高。
5.成交率存货周转(sell-through rateinventory turns)
成交率的算法通常如下：一段时间内卖出的产品数量除以起始产品数量。在不同的业务领域中成交率有着不同的含义。
在市场业务中，成交率是最重要的指标之一。从投资人的视角来看，我们认为高成交率意味着更好的回报率。我们同样看重成家率的增长，特别是在市场早期阶段。
在零售、批发及制造等行业中，成交率是库存管理的关键指标，它揭示了我们匹配供需的水平。
对许多投资人而言，存货周转率是比成交率更重要的表征实体行业的指标，原因有二：
1.从资本效率的角度而言，周转率越高越好;
2.作为存货质量的反映指标，缓慢的周转率会降低需求并导致折旧(进而导致降价和损失);
周转率通常的计算方法是一段时间的库存消耗除以平均库存，最典型的时间区间是年。
有两种方式提升存货周转率：一是在固定存货水平下提高销量，二是在保证销量不变的情况下降低存货。必须注意的是要保证库存有一定的余量以保证潜在的销售需求。
6.网络效应(network effects)
如果某一项产品/服务的价值随着用户量的增加而提升(eBay，Facebook)，则它具有网络效应。
然而，并没有一个单一的评判标准，可以确定某一项业务具有边际效应，我们经常看到企业家在没有任何支撑的情况下宣布他们的产品具有网络效应，确定一项业务是否具有网络效应很难。
让我们以OpenTable为例进行说明，OpenTable的模式中更多的餐馆选择会吸引更多的食客，而更多的食客又会吸引更多的餐馆加盟，以下是我们衡量网络效应的一些标准：OpenTable销售人员的工作效率随着加盟餐厅数量的增加正在提高，这比餐馆总数的增加更有意义。
OpenTable加盟餐厅的餐椅数量也在增加，这要比餐椅总数的增加更有说服力。
通过OpenTable预定餐位的食客比例正在提高。
综上所述，以上大部分评价指标都与OpenTable的网络效应有关，其他网络效应相关的业务模式，如airbnb、eBay、Facebook的衡量标准都不尽相同。
运营一个具有网络效应的商业项目，最重要的就是定义并跟踪这些衡量标准。对投资者而言，要找到创业者理解并驾驭这种衡量标准的有效证明。
7.活力(virality)
活力衡量的是产品传播的速度，增长性并不能指向网络效应。
活力通常用K值来度量：也就是用户中传播该产品的用户的比例。产品的传播并不一定需要直接推荐，这种过程可以通过社会化传播的方式实现。
我们以一个数学实例来说明K值的意义：
1.统计当前用户数量，假设我们有1000个客户;
2.用该数字乘以平均每个用户发出的邀请。如果平均每人发出5次邀请，则该数字为1000*5=5000;
3.统计在特定时间内被邀请用户感兴趣的比例。这个衡量标准需要仔细选取，举例来说，app下载量并不是一个好的因子，因为很多人下载之后便不再使用shadowsock免费节点，所以我们假定这个标准为“下载该游戏，注册游戏并通过一级”，假设15%的用户符合要求，则该数字为5000*15%=750;
4.在此案例中，K值为750/1000=0.75;
如果K值低于1则我们认为是没有活力的，反之是有活力的。K值越高越好，这意味着我们的获客成本越低。如果我们的 创业项目 拥有很高的K值和ARPU，那么这一定是一个好项目。
8.规模经济效应(scale)
规模效应是指产品的成本随着生产规模的提高而降低，固定成本被分摊到更多的产品中了。
9.网络推动分数(NPS)
NPS是衡量客户满意度和忠诚度的标准，我们通过调查”您在多大程度上会推荐我们的产品/服务/公司给您的朋友”来计算NPS。
以下是计算NPS的一种方法：
1.向客户发放调查问卷并让他们从0-10中选择答案;
2.推动者比例：给出分数在9分以上的客户的比例;
3.贬低者比例：给出分数在6分以下的客户的比例;
4.NPS：推动者比例-贬低者比例;
通过NPS，我们可以观察到以下事项：
1.NPS分数越高越好，代表客户越有可能复购，同样我们也可以与竞争对手做出对比。
2.观察NPS分数变动的趋势，这是反应产品价值变化的一个指标。
10.群组分析(cohort analysis)
群组分析把群体用户在一段时间内的行为进行拆解分析。举例来说，1月的第一周登录某app的用户，1个月后还有谁在使用?3个月后还有谁在使用?6个月后还有谁在使用?
一个好的群组分析可以揭示用户的使用习惯的变化。天使投资人通常很看重这个指标，因为它揭示了用户对产品的喜爱程度，很多创业公司并没有盈利模式，很难通过营收去做评估。
以下是群组分析的一些步骤：
1.选择合适的衡量标准;
2.选择合适的时间区间，新兴产业区间可以短些，成熟产业时间可以长些;
3.第一阶段，100%的用户行为(下单、分享照片等)预示着未来收入;
4.第二阶段，统计一周/一个月之后活跃用户的比例;
5.重复以上统计
以下是Mixpanel的一项统计，可以看到不同群组参与度随时间的变化。
我们希望从群组分析中看到：
1.每一个群组在一定时间之后的稳定留存;
2.新的群组比旧的群组有更高的留存，这意味着产品和服务的不断改进;
11.注册用户(registered users)
注册用户数量是一个需要谨慎对待的指标，注册用户的增加并不意味着产品使用率的提高，此外注册用户是一个累积性的指标，并不能反映业务的发展趋势。
在这里我们推荐的指标是活跃用户，它对产品的使用率更加有指向性。可以反映未来的潜在收入。
12.活跃用户(active users)
什么是活跃用户?这个问题没有标准答案，不同的公司有不同的标准，它是由业务模型决定的。例如，Facebook的标准是注册用户登录，或分享内容。
我们在使用这一指标时需要准确并有效地进行定义，以下是一些例子：
社交网络：
在社交网络中，常用指标是月活、周活、日活和时活。
在评价社交业务中，我们会关注这些指标之间的比例，如日活相对月活，或周活相对月活，来评估用户的参与度。
内容网站：
常用的标准是唯一用户数和访问数，在具体的商业模型中，我们需要优化这些指标以更好的反应趋势。例如，在媒体和广告网站中，广告主关心的是访问时长、重复访问、分享、评论数、敏感性分析等。
尽管衡量标准可以在具体的商业模型中调整，我们还是希望可以兼顾唯一用户数和访问量，前者表征了用户规模，而后者反映了用户粘性，好的业务模式应该兼具规模性和成长性。
电子商务：
在电商业务中，我们通常不看重活跃用户，收入和毛利润是更好的指标。总收入，消费者人均收入、每单收入、复购率、毛利率、退货率等指标都比访问量更加准确。
13.流量渠道(sources of traffic)
没有人希望自己的产品是单一渠道驱动的，换句话说，不应该把鸡蛋放到一个篮子里。获客渠道总在变化，流量也在变化。
在不同的流量渠道之间进行差异化经营是必要的，以避免平台性风险。为了构建一个伟大的品牌，我们必须要清楚不同渠道的顾客来源。
直接流量是指直接访问在线资源的流量。例如，消费者直接访问Target的官网，而非通过Amazon购买Target的产品。我们通过Google搜索某一个产品然后访问网站严格来讲不算是直接流量，然而当下几乎没有人会记忆url，所以这一部分流向也可以算作直接流量。
有机流量的定义则是众说纷纭。有人认为有机流量是来自搜索引擎的免费流量，有人认为它是任何收费资源之外的流量。
有机流量的定义没有对错，我们只需要关注客户从哪里来，怎样改进我们的产品，高比例的直接流量始终是我们的最重视的。
我们同样需要关注“暗社交”的存在，这是指网站分析工具无法监测到的站外流量。例如通过聊天或邮件导入的流量。
最后，我们需要关注的另一件事是搜索引擎优化和搜索引擎市场的区别。有时它们是通用的。搜索引擎优化是指优化搜索引擎中非付费结果的可读性，展示唯一的和精确的内容，提高页面的加载速度，搜索引擎优化只影响有机搜索和免费搜索。而搜索引擎市场则是通过广告竞价排名。
14.用户聚集风险
用户聚集度是指最大客户所带来的收入占总收入的比例。我们希望一个公司的用户聚集度低一些，因为个别用户支撑起来的业务模式风险很大。具体风险可能表现为：
1.用户拥有定价及其他关键因素的影响力;
2.用户过度干扰产品设计，有时会提出排他性的需求;
3.用户利用影响力迫使公司折价销售;
在这里我们需要看到一些特例，某些行业中，客户只有少数几个巨头，如汽车制造业、手机厂商等。如果能为巨头公司供货则意味着成功。
15.截取Y轴
众所周知，纵轴取值区间的变化会对图表产生巨大的影响。
16.累计图表
有时候我们需要考虑累积图的实际意义收入、新增用户、订单等指标永远不应该以累积的方式展示出来，在使用之前，我们必须清楚累积的实际意义。
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扎克伯格的创业历程
扎克伯格的创业历程
众所周知，facebook是全球最大的社交网站。马克·扎克伯格作为美国社交网站facebook的创办人自然成为人们关注的焦点。马克·扎克伯格是如何走上创业之路的呢?他又是如何把Facebook创办成全球最大的社交网站的呢?下面我们就一起了解一下马克·扎克伯格的创业故事吧!
成功名人创业故事：扎克伯格
12岁那年，当其他小伙伴还沉浸在游戏当中时，克·扎克伯格就已搭建了一个家庭网络;上高中时，当同学都想着如何交女朋友时，扎克伯格却设计出了一款具有人工智能的音乐播放器;20岁时，作为哈佛大学的一名学生，他创建了名为Thefacebook 的网站，走上了创业之路。
2012年，2月1日Facebook正式向美国证券交易委员会(SEC)提出首次公开发行(IPO)申请;2012年5月18日， 全球最大社交网站Facebook将正式上市。Facebook将其IPO的售股规模上调至大约4.21亿股。按照每股38美元计算，Facebook将超过谷歌，成为硅谷有史以来规模最大IPO。持有公司28.4%股份的创始人扎克伯格，身家将达到近300亿美元，马克·扎克伯格成为新一代的科技创始人之一。如今的Facebook已经成长为拥有超过10多亿注册用户的社交网络。
成功源于自信
2003年的秋天，19岁的扎克伯格像好友亚当·德安杰罗吐露了打算创建社交网站的想法，扎克伯格告诉德安杰罗，有一些哈佛高年级的`同学希望他建立一个“交友网站”或者“类似Facebook一样”的网站，扎克伯格希望能获得德安杰罗的帮助。德安杰罗后来成为了Facebook的第一任首席技术长。
事实上，尽管此时扎克伯格有意创建一个网站，但对于网站未来的把握以及内容，他都不是很确定，而德安杰罗则提出了建设性的意见——建成类似于 Friendster(Friendster创立早于Facebook，曾风靡一时，后被迫转型)一样的网络社区，并被扎克伯格采纳。
扎克伯格称，自己讨厌为他人做“绿叶”，正如自己不愿在别人手下干活一样，“等到最后一刻，大家都推出自己的网站，就说，‘你的不如我的，如果你想加入我们就来吧……否则就等以后我再帮你。’”显然，扎克伯格对自己很有信心。
2004年2月，扎克伯格和他的三个同学，达斯汀·莫斯科威茨、克里斯·休斯以及爱德华多·萨维林(Saverin)创立了Facebook，起初只针对哈佛学生，之后马克·扎克伯格将之推广到了美国其他大学。
据扎克伯格透露，前三个月Facebook每月运营开支只需要85美元，用于租赁电脑，2004年6月，扎克伯格将Facebook搬至硅谷小镇帕洛阿尔托市。当年年底，由于Facebook注册用户越来越多，扎克伯格选择了退学，专注网站业务，据称当时用户数量已经达到100万。
创业过程并非一帆风顺
扎克伯格曾称，Facebook的使命不是盈利，而是推动世界更加开放。“这不是钱的问题，对于我和我的同事来说，最重要的是我们创建了一个开放的信息流。”
Facebook惹上窃取知识产权官司。2012年1月底，Businessinsider披露了一份时间为2004年7月26日的聊天记录，当时刚创立不久的Facebook惹上了官司，扎克伯格早期的商业伙伴起诉Facebook窃取知识产权，要求赔偿10万美元。扎克伯格在与一密友的聊天中称，自己不会支付官司费，“等那些来收购我们的公司去付吧。”扎克伯格当时还表示，这会促使用户使用Wirehog(扎克伯格同期创立了文件分享网站，随后选择了关闭)。
被谷歌收购的传闻。
2006年随着MySpace被新闻集团收购，出现了Facebook会被一家大型媒体网站收购的消息。Facebook的创始人Zuckerberg否认这些传闻。他已拒绝9亿7500万美元左右的收购价格，不知还有谁愿意出高于这个的价格收购Facebook。分析师Steve Rosenbush猜测是维亚康姆(Viacom)。2006年9月，Facebook和Yahoo开始进行关于收购的认真谈判，价格约10亿美元。同年10月，随着Google以16亿美元收购YouTube，有传闻说Google开价23亿美元欲从Yahoo手中抢购Facebook。
在运营过程中，扎克伯格也不确定Facebook能够长久下去，但正是由于他的决断与自信，才成就了今天的Facebook，这也是创业必不可少的条件。
人物评价
扎克伯格作为Facebook创始人兼CEO，日常工作不在少数，但他依然坚持在工作之余读书，扎克伯格希望看书的同时，好好思考下Facebook的未来，也塑造自己新的思维模式，也许扎克伯格觉得，常识观点对思考社交媒体广告策略能产生一定启发，所以从书中寻找黄金屋，从别人的观念里获得启示，不失为明智之举。
他勤学好问，常常跟着他认识的最好领导人，并大量阅读相关主题的知识。他还联系史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）、比尔·盖茨（Bill Gates）和其他人，那些人不仅建立了自己的公司而且为新行业发展建立了平台。扎克伯格像海绵一样学习，并天生好奇。他不耻于承认他的无知，也不害怕提出困难的问题，“为什么?”是他最喜欢说的。
2021年12月27日，Facebook 创始人马克扎克伯格被美国一杂志刊物《新共和》杂志评为“年度恶人”，他创建了“世界上最糟糕的网站”。
国外企业创新成功案例
创新是指以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向,利用现有的知识和物质，下面就是我整理的国外企业创新成功案例，一起来看一下吧。
IT畅销书《浪潮之巅》的作者吴军提出了一个令人印象深刻的“基因决定论”，即当一家大公司想要转型占领新的领域，做出颠覆性创新产品的时候，往往会败得很惨。
中国移动宣布将成立新媒体集团，并将在2015年1月正式投入运营。10月15日晚，联想集团宣布将成立一家全新的子公司，完全基于互联网平台打造中国领先的互联网模式的智能终端和服务业务。该公司将于2015年4月1日正式开始运营，届时将拥有独立的公司名称及全新的子品牌...
在大变革的移动互联网时代，中国移动、联想集团这样的大公司也加速了自己创新的脚步。在大公司做创新的时候，人们往往充满期待，同时也会存有一丝质疑，一个大公司在做创新的时候要牵扯到太多的事情，他们做的创新真的能够成功吗?
前Google资深工程师，IT畅销书《浪潮之巅》的作者吴军提出了一个令人印象深刻的“基因决定论”，即由于公司基因的影响，当一家大公司想要转型占领新的领域，做出颠覆性创新产品的时候，往往会败得很惨。
例如：摩托罗拉、诺基亚、英特尔、微软，尽管在所在的行业占据了无可争议的垄断地位，但是当时代发生变化，行业发生转型以后，都不同程度的衰落了，大公司体制内创新的窘境已经成为常态。
杰克韦尔奇在谈到这个问题的时候，曾经说过：“管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年，要比管理一个销售额为5亿美元的企业的第20年更为困难”。
所以一般大公司体制内立项的新项目失败的概率是非常高的。在互联网行业，往往大公司做创新产品做不过创业公司，大公司里面做失败的产品可以说是“累累白骨”：
百度“有啊”
百度一直在思考如何承载未售卖的商业流量。从百度身边、百度有啊到爱乐活，还有百度地图，百度一直在O2O领域探索，不过成绩并不尽如人意。
2010年底，本地生活服务产品百度身边公测，百度有啊发布生活频道，试水本地生活服务。2011年3月，有啊商城关闭，正式转型生活服务平台。不过，百度有啊生活发展未达外界预期。为了拥有更多自主权，2011年底，有啊从百度分拆，之后更名为爱乐活。但爱乐活并不算成功。O2O已逐渐以移动互联网为主，优势在线下端，互联网端已经不占优势，因为用户要随时随地享受服务...以下是百度“有啊”失败的原因：
2007年10月，百度成立电子商务事业部，高调宣布进军电子商务。选取C2C为突破口，希望打造一个“中文互联网领域最具规模的网上个人交易平台”，百度当时认为，基于搜索引擎的电子商务是未来发展的必然趋势，而自己最具优势将成为这一领域的王者。
2008年10月，承载无数期待的百度有啊正式上线，并放言“三年内打败淘宝。”但是2011年3月底，百度发布公告称有啊将于一个月后关闭，有啊的商城业务将有计划地转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。随后2011年底，百度电商事业部被拆分为独立公司。2012年，“有啊”被包装成“爱乐活”重新上线，但被定位为本地生活信息服务平台。自爱乐活推出以后，业务就在不断的调整，很多业内人士也是表示看不懂。2011年3月31日，百度旗下电子商务网站“有啊”发布公告称，一个月后有啊购物平台的商品、店铺、交易相关功能将关闭，商城业务转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。
“有啊”没啦...
原因:生不逢时
有啊正式上线是在2008年。赶上了正是网络购物发展最快的3年，可以这么说，有啊出生在了电子商务发展的拐点上。为何好机遇却没有好结果呢?以下几点是其失败的主要原因：
1、战略失误
有啊上线后，目标定位为做淘宝第二，这个定位让有啊采取了跟随战略。不同于传统行业，甚至是传统的互联网领域，电子商务各细分领域的带头大哥往往占绝对优势，如淘宝、京东。用户已经对其形成了依赖和习惯。后来挑战者如果没有颠覆性的差异化创新，很难打破既有的市场格局。
2、流量优势不再
电子商务是一个极度需要用户粘性的市场。在百度将流量导入有啊这个平台时，需要经过很多环节。如买家和卖家的注册、认证，申请百付宝等支付工具，这是一个衰减的过程。每经过一个环节，流量就衰减掉一部分。所以每个环节都是风险。最后能沉淀下来成为核心指标的，已经所剩无多，流量优势越变越小。
3、缺乏有吸引力的商业模式
简单地拼流量已经不适应现阶段电子商务的发展。百度已经意识到这一点，在2010年上半年启动的新电子商务战略中，定位重回搜索优势，推出多种广告形式，全面满足电子商务客户的搜索投放，推出并逐步开放基于'框计算'的商品搜索。
4、多元化资源布局失调
多元化业务的成功，关键看两点：你是否立足于自己的核心竞争力;资源配置是否合理。
百度的电子商务如果想要做成功，关键在于找到真正的懂电子商务的管理者。去年辞职的有啊创始人李明远，由于在社区领域业绩卓著，曾经深得李彦宏赞赏;但他在电子商务领域的经验一片空白，即便在执行层面做得很优秀，仍然难逃失败的命运。
在资源的多元化配置层面，百度有自己的一套模式，通常成立新的事业部，母公司会派出一个得力干将做总经理。与互联网领域的创业公司的管理团队由 CEO、CTO和 市场总监三类骨干组成相比，百度事业部总经理常常肩挑三职，面对的挑战非常大。百度很重视有啊，但是百度的资源分配遵循721原则，即，核心的搜索业务能分得70%的资源，搜索相关的业务分得20%的资源，创新业务是10%。无论有啊属于搜索相关还是创新业务，二者旗下均有多个项目，有啊能够得到的资金与管理支持只能是其中几分之一或者十几分之一。
另外，母公司运营层面的人才，也尚未与旗下事业部形成共享机制，也就是说，事业部的管理人才并非是整个百度的一流人才。在这样的架构和资源模式下，想要干好很不容易。
智能FUN电商
在“帝企鹅”智能FUN庞大的互联网版图中，仍有几块领域未能站到前排，电商就是其中之一。“挟流量以令诸侯”，这是智能FUN过往不二的制胜法门，新进的大多数领域，智能FUN总能凭借流量优势和用户基数，迅速圈定自己的势力范围，并改写竞争格局，割据一方甚至独占鳌头。但在电商领域，流量不再是尚方宝剑，具有普适效应的后发优势突然间失效了。电商，于智能FUN而言，更像是一门不同以往的新生意。其内部一度将智能FUN电商未来的发展比喻为爬珠穆朗玛峰，艰险不言而喻。跌跌撞撞近10年后，智能FUN电商似乎终于理清发展思路、各种内外部资源、统合战线，并试图通过“微信+移动电商”的路径实现逆袭。暂不论成败。目前，不容回避的是，智能FUN电商早年已经落下太多“功课”...
原因1:流量枷锁
智能FUNCEO马化腾曾坦言，“(电商)走了很多弯路”。解释智能FUN的电商业务，本身就是一件麻烦事。即使经过整合后，它旗下的电商网站也还有3个。底层有C2C形态的拍拍网，类似淘宝;B2C自营平台的易迅网，类似京东;以及B2C开放平台的QQ网购，类似天猫。此外，还有智能FUN在电商领域投资的珂兰钻石网、高朋网、B2C网上鞋城好乐买、母婴类社区网站、团购网站F团等。
智能FUN将流量导入拍拍后，当时也能获得高销量，但顾客买完便宜的促销产品后就离开了。 成也萧何，败也萧何。流量是智能FUN系最重要的一项“撒手锏”，对于后进领域，其往往在模仿、改进的节奏中，凭借用户和流量抢夺对手的市场。智能FUN的成功可以概括为“QQ+”模式，即以QQ为核心小火箭shadowsock官网下载，以免费社交功能，将用户“捆绑”到智能FUN这艘大船上，然后在船上搭载销售游戏、视频、搜索、阅读等各种项目。在电商领域，智能FUN也依然试图复制这一模式，但遗憾的是，流量优势失效了。
百度有啊可以说是前车之鉴。尽管百度曾经导入巨大流量、扶植电商业务“百度有啊”，但最终还是败北。有啊创始人李明远曾总结说：“电商背后，其实更多的是供应链、是商品、是物流、是仓储、是品牌建设。电子商务比拼的是商品及商业服务，而不根本取决于购物网站的细节设计、网站感受。”
“流量确实可以带来点击率，达到聚集人气的目的，但未必能够做成生意;即使做成生意，也未必能够留住客源。”IBM资深战略分析师王祺认为，某种程度而言，流量可能是智能FUN发展电商的一道枷锁。智能FUN习惯以流量推送促销信息，造成销量与促销活动相关度太高，但顾客留存率相对低。
“偶然机会看到诱人价格，从而购买商品，这种需求只是偶发性的，并不能长久。”王祺进一步分析称，“QQ+”的模式，本质上是以社交关系为基础，对于纯互联网性质的产品，因其“轻”、“快”圈层固定等特点，社交关系的传播更具优势。但是，电商则需要把社交关系转化为商业关系，涉及供应链、仓储、物流等诸多环节，这些远非流量能够解决。
此外，流量之于B端生态圈的塑造，智能FUN电商也走了弯路。智能FUN电商CEO吴宵光曾坦言，过去，智能FUN只是将流量拉到电商平台，这是一个计划经济的运作方式，“如果运用真正市场经济的方式，将智能FUN的内部流量进行市场化，让商家自己花钱买流量，更珍惜流量。同时，智能FUN电商还要建立一个良好的生态环境，给商家更多非付费的流量，形成有机增长。”吴宵光说。
“如果只是用低价甚至免费流量的方式吸引商家，肯定是简单粗暴的。”前述业内人士坦言，商家更希望将客户固化到搜索里，而不是将流量固化促销上，更需要一个越来越繁荣的平台，在上面持久地做生意。
原因2:供应链之殇
流量枷锁或许只是在特定情况下凸现，但供应链问题却是智能FUN电商缺失的最重要功课。
在电商发展之初，业内曾有过争论，有部分观点认为，电子商务公司还是“轻公司”，不用像百货公司、家电连锁那样“圈”供应商，更不用自建物流、仓储等。
智能FUN电商走的道路，与李明远的描述正好相反。据一位智能FUN电商的前产品经理透露，智能FUN电商的产品经理、工程师更执着于测试网购流程、响应速度等，希望能够减少步骤提升体验，却忽略了需要更强大技术支持的供应链、物流等业务体系。
另一个原因，在于智能FUN更喜欢内部孵化。一位智能FUN集团高管向记者表示，此前，智能FUN的主流业务几乎都是内部孵化，如研发、推广、支付等都是自己完成。最初的电商发展也是这个思路，但却失效了。
“阿里系电商本来是做2B的阿里巴巴业务起家，在处理B端关系、建设平台生态圈比较得心应手;京东商城相当于是传统零售出身，与供应商的关系一直很密切。”一位熟悉智能FUN电商的'投资人士向记者分析称，电商的链条其实比一般互联网产品更长，智能FUN看似强项的线上优势，在涵盖客户感知、物流、仓储等环节的供应链中，有些微不足道了。
凡事有因必有果。智能FUN电商早年错失的供应链关系，更为直接地反应在品类扩张上。全品类带来的不仅是留存率，更为重要的是攸关生存。国外的典型案例是亚马逊与新蛋之战，凭借规模化优势，尽管3C家电只占其不到三分之一的规模，亚马逊还是轻易压制了3C垂直网站新蛋网，而品类扩张也给其积累了较大的现金流。
据中国电子商务研究中心监测数据，截至2013年上半年络购物市场上，天猫占50.4%;京东紧随其后名列第二，占20.7%，苏宁易购为5.7%，智能FUN电商仅占5.4%。
原因3:时间窗口
“作为一个电商平台，我们回过来看，你可以从一个强势的类目切入，但是它不能成为你的全部。”智能FUN副总裁、易迅网CEO卜广齐说道，平台必须要有很强的承载能力，如果我们把这种特点定位到服务体系和支撑体系以后，未来的空间更大。但问题在于，互联网竞争中有一条不成文的规则——用户惯性，即对于相同特性的产品，人们并不习惯随意更换已经习惯使用的产品。扩充品类的智能FUN电商，更像是在与时间赛跑，将用户固化到智能FUN电商的搜索里，而非在其他网站购买其他品类的商品时被转化了。毕竟，留住用户比抢回用户更加容易。
随着微信的崛起，似乎为智能FUN电商带来巨大的想象空间。有一次，微信“教父”张小龙问卜广齐，是不是能够“干掉(淘宝)购物车”。于是在去年“双11”当天，易迅网联合微信上线微信卖场。显然，在IM领域，微信已经遥遥领先，把对手甩出好几条街;而智能FUN电商在体量上还远配不上微信。依据之一就是，尽管微信卖场自去年“双11”上线后，日均1万单左右，但商品客单价大都在200多元的区间。“百年老店常见，但鲜少看到百年的互联网产品。”一位阿里高管曾表示，用户购买习惯的培养与迁移都不容易，而且阿里也在积极布局移动电商，力推手机淘宝、微淘、淘点点、来往等产品。
与阿里系电商的竞争，智能FUN电商的高管一向不愿多谈，但曾私下表示：“悬殊太大，现在没想过。”但是，智能FUN电商一直将京东视为对手，不惜砸入大量资金、流量，力挺易迅对抗京东，甚至杀入京东的大本营北京市场。
中国移动的飞信
最近，中国移动的动作备受瞩目。 除了4G外，中移动今年还在快马加鞭的转型，试图通过成立独立公司来适应移动互联网的疯长，新媒体公司、互联网公司也就孕育而生。目前，新媒体公司的筹备工作运转正常。按照计划，中移动将成立新媒体集团公司及音乐、视频、阅读、游戏、动漫5个子公司，公司未来名称为 “咪咕文化科技集团公司”,计划10月底完成工商登记，并将三年投入104亿打造新媒体巨无霸 ，力争2015年1月正式投入运营。细数中移动这些年的创新：正式引入支持中国移动3G、4G网络的iPhone 5S和iPhone 5C;发布首款自主品牌4G手机 ;和智能FUN合作，利用微信推流量红包等，不难看出巨头在尝试更多的创新...当然，中移动在创新的道路上，也有过很多失败案例，飞信就是其中之一...
2007年5月中移动建立飞信;2007年6月5日起全面开通;2008年第一个版本的飞信上线;截至2009年第二季度，飞信用户已达1.84亿，比2008年同期增长64.9%，但用户活跃度仅29%，智能FUNQQ则保持了平均40%的用户活跃度。2010年年底，中国移动飞信活跃用户数已达到1.83亿，国内即时通讯市场份额紧随智能FUNQQ，排名第二。2011年6月26日中国移动将飞信的运营权转交给广东移动的南方基地，运营权变更，飞信业务彻底被中移动放弃。
飞信失败的原因有很多，但是主要原因就三点：
一、qq的“神”一样的存在
飞信没对智能FUN造成多大的影响，大部分网友都还是主要使用智能FUNQQ，这主要是什么原因呢。
1、其软件外观、图标显得呆板，没智能FUNQQ软件设计的那么流畅、舒适、形象、逼真。要想软件外观就相当于一个广告的版面设计，没有好的软件外观、图标，用户用起来不舒适，本是用该软件娱乐，但对这那呆板的飞信版面就已反胃，还有心情在使用你的飞信吗?
2、飞信表情不够形象生动。表情体积过大，与窗口比例严重不协调。
3、飞信消息窗口消息与消息之间的间隔比例不协调，这也都给用户个不舒适的感觉，使得飞信的吸引力大大折扣。上面的三点归根到底就是飞信的外观设计不够，不知道大家有没发现，移动的设计本就是呆板的，或者说呆板就是移动的专利，要想在外观上赶上智能FUN移动还应多向智能FUN学习，甚至应有所创新，甚至超越。
二、超级痛点
那就是：飞信不应附属于手机号，不应随手机号变动而变动，而应是让用户拥有固定的飞信号不变，用户可随意对飞信号实现于不同手机号码进行绑定，用户不在线时消息以短信方式发到用户手机。这就使得用户不再因改变号码飞信号也随之改变。
三、运营管理太烂
2007年飞信业务开始纳入各省移动公司每年的KPI考核指标，成为各省移动公司的任务，都在推飞信，飞信一下超过当时的很多IM应用用户数猛增。不过当时就有人说：对飞信的运营采取了外包的策略，加大了飞信运营管理的难度，对飞信软件后续的开发完善埋下了隐患。
1.飞信自推出就将联通、电信用户排除在外。本来与手机号绑定是飞信的优势，但中国移动却把它变成了劣势。三个运营商在飞信上的互通，其中关键的问题是短信回飞信要收费，而三个运营商互通之间的收费问题也是其中的难点。各个行业其实很难找到像中国三家运营商这样貌合神离的状态，实在是浪费了太多资金，扼杀了太多精力，也增加了太多内耗。
2.过于单一的应用，没有延伸。飞信起步之后，版本更新太慢，而且没有好的衍生产品。模仿QQ的一些包装又没有做好。3.变态的KPI推广，谁能忍受。4.手机客户端各种不方便，广告和推广不给力，缺乏真正的营销，定位模糊，外形死板，不会造势……
关于飞信，还有一个很重要的说法，管理层根本就不想推广飞信，不想侵犯自己的短信收入。也是有一定的道理的。
诺基亚
2013年9月3日上午，微软和诺基亚正式联合宣布，微软以71.7亿美元并购诺基亚手机业务部门，并获得相关的专利授权。这意味着，诺基亚失去了其昔日最为耀眼的明珠，只剩下了地图和网络通信两块非核心业务。在经历了近5年来以安卓和苹果为代表的智能手机的反复冲击之后，曾经的手机业老大诺基亚终于为这段无望的挣扎画下休止符。面对2000年3030亿欧元市值的诺基亚市值跌至71.7亿美元的出售价，总有一些好奇心和责任让人回顾诺基亚手机由盛转衰的历程。总结诺基亚“越成功越失败”的种种，或许对其他公司具有一些参考价值。以下是诺基亚失败的几大教训：
1、行动迟缓，错失智能机时机
没有公司能成常胜将军。模拟机转2G手机，诺基亚把摩托罗拉超越。3G智能机时代的来临，诺基亚应该有可能被超越的警醒。但是它没有。诺基亚坐拥全球手机老大的位置，俯视众手机厂商。2007年iPhone来了，诺基亚嘲讽，乔布斯先得把品牌知名度转化为市场份额。紧接着Android手机来了，三星、HTC都因Android起来了，触摸屏时代来了，诺基亚依然固守Symbian，固守手机物理按键。如此一来，诺基亚市场占有率从2008年的4成以上，降到2011的25%，随后被三星超越。
2、老大心态作祟，不肯与操作系统新秀结盟
时至今日，诺基亚归于Windows Phone 平台已是板上钉钉之事，此前，一直有声音对于诺基亚做Android手机心存幻想，在诺基亚份额出现下滑，诺基亚只要做Android，凭借其出色的硬件能力，总能扳回一城。但是他没有。诺基亚选择操作系统的理由是看重是否能成为其领导者，这与自己的老大心态一脉相承。在诺基亚看来，选择Android系统，做的最好，也只是谷歌最大的代工厂商，为谷歌打工。而选择微软，则可以建设另一个手机系统生态圈。但是，从2011年-2013年，Windows Phone生态迟迟落后于其他系统，诺基亚落得独木难支的境地。
3、战略摇摆不定，不断从零开始折腾
在被众智能手机厂商争相分食市场份额之时，诺基亚本应充分利用自己的优势，寻找一个方向坚定的走下去。但是它没有。Symbian已经不适应智能手机时代的发展，除了苹果，几乎所有手机厂商都转向Android平台。诺基亚选择了和英特尔合作从零开始做Meego，随后放弃。以前的投入都打了水漂。在基于Meego的N9发布不到一周内，艾洛普明确回应，尽管N9取得了巨大反响，但诺基亚仍要放弃MeeGo，并把重点完全放在Windows Phone的开发上。2011年初，诺基亚结盟微软，全面转向Windows Phone平台，几乎又是从零开始。再好的底子也经不起折腾。
4、固守传统思维，封闭策略导致移动互联战略失败
2007年，诺基亚率先在全球推出移动互联网Ovi store，这比苹果的App Store早了1年。随后谷歌推出Google Play，苹果和谷歌的应用商店的成功证明，不要试图产业链通吃，而是要开放合作。但是它没有。与苹果、谷歌努力打造的开放平台相反，诺基亚向互联网转型的过程更像是一次以互联网为目标的垂直整合。为推出基于位置的服务，诺基亚不惜花巨资收购导航软件企业、地图企业甚至相关的运营网站，但这种整条产业链通吃的模式似乎并未增强诺基亚在互联网世界的竞争力。在砸了150亿美元的巨资后，诺基亚Ovi战略归于失败。
5、总是低估市场，巨资研发转化不成生产力
早在2004年，诺基亚内部就开发出触控技术，甚至是现在当红的3D技术。翻开诺基亚的财报，2010年诺基亚的研发费用，估计就花到58亿欧元，是苹果的4倍以上。诺基亚拥有最庞大的研发资源，本该转化为战场上的武器。但是它没有。他们总说，这市场太小，没人要买，这花太多成本。直到iPhone推出一年后，诺基亚才推出第一款触控技术的手机。 但这时候诺基亚掌握触控技术已经好几年了。
6、用人不力，美系人士掌管欧系风格公司本身是冒险
诺基亚是芬兰公司，2010年9月，美国职业经理人史蒂芬·艾洛普接掌诺基亚，成为第一位非芬兰裔的“掌门人”，这本身是一个华丽的冒险。在他上任后，诺基亚公司市值从2010年的300亿欧元跌至今年春天的100亿欧元。自2011年2月份诺基亚宣布与微软合作以来，该公司股价累计跌幅已经超过了50%。诺基亚现任CEO史蒂芬·艾洛普来自微软，在上任后，不断地使出亲微软的策略，战略的反复，对其卧底的怀疑，诺基亚内部对艾洛普有很多不信任感。甚至有股东发动B计划，要求董事会驱逐艾洛普。
如今，在诺基亚和微软的交易结束后，艾洛普又将回归微软，直接向鲍尔默汇报。人人感慨诺基亚的命运，唯独艾洛普的笑颜依旧。
诺基亚社交入口Facebook Home
社交巨头Facebook多年以来一直试图把更多的内容深度整合到Android智能手机中，因此在2013年四4月份隆重发布了Facebook Home。发布不久之后，Facebook Home就显现出了颓势，早期用户数远不及预想中的多。“这不是一款正确时间出现的正确产品，”Gartner分析师布莱恩·布劳(Brian Blau)表示，“Facebook一直认为他们可以扭转局面，但是他们没有条件做到。”自从上线后Facebook Home的下载量一直处于下滑状态中。它只在19个国家的应用下载量排行榜中能够进入前500位，而在大部分国家，它在下载量排行榜上只能排在300多位到400位左右。2014年9月15日Facebook解散了Facebook Home工程师团队。此举意味着Facebook进入智能手机市场的梦想被终结。以下是其失败原因：
1.看重增加用户数
从发布目的来看，Facebook推出Facebook Home意在增加使用Facebook的用户数，但最终的结果是之前Facebook的用户只是从形式上切换到了Facebook的另外一种应用，只是名称的不同而已，从增加使用自身应用用户的角度，Facebook Home完全是画蛇添足。
2.功能设计不合理，触碰用户底线
但当用户使用Facebook Home后，上述这些理所当然会出现的信息通通消失了。Facebook Home显然有入侵用户智能手机首页的嫌疑。就在Facebook Home发布后，知名科技博客Mashable相关调查显示，在Facebook Home是否是Facebook主页入侵的选择中，77%的投票用户选择了“是”，其中又有84%的投票用户很在意这种“入侵”，可见Facebook Home给用户有强买强卖的感觉。而这是用户最为反感的。
3.与合作伙伴的自身利益冲突
从合作伙伴的角度，初期Facebook Home只有HTC一家手机厂商予以支持，但随后HTC First随后很快就在市场中退出了。多家主流手机厂商不愿意同Facebook合作，原因在于考虑开发自家的主题应用。
Facebook测试二维码付款功能，它能否在支付界占一席之地？
Facebook又称脸谱，脸谱测试二维码收付款功能，其实它肯定能在美国的支付界占一席之地的。但是在中国的话不一定，首先它不一定能够进来中国市场，这是经需要经过批准的，其次则是微信支付和支付宝支付早就已经成熟并且占据了市场，我觉得它应该在我们国家的支付界占一席之地是不大现实的，除非能做出一些差异性的功能。
在现如今的市场支付中，微信支付和支付宝支付早就已经实现了普及，而且实现了无现金化的交易。我们很多年前没有人相信支付宝支付和微信支付能够做成功，当时很多人对这两样事物都是嗤之以鼻的，但是后来的发展却证明了市场导向的需要，无现金化支付到来，真的是作用很大，一个人出行只需要带一部手机就可以了，并不需要带过多的现金。
脸谱网宣布要进军支付界，其实我觉得在美国是有很大的可行性的，毕竟能在美国这么多个州里面，谈妥每一个州的一些条件并且取得经营资格，真是相当不容易。而且美国现在网上网络支付其实并没有普及，脸谱做这个功能具有很大可行性。
但是就进入我国支付市场的话，很难说能够占据一席之地，因为我们的微信支付和支付宝支付早就已经成熟，并且深入每一个人的生活。假如让消费者去选择一个新的支付软件，其实我觉得是不大现实的，反正我用习惯了微信支付和支付宝支付，基本上就不会用其他支付软件的支付功能。
脸谱进军支付界其实也能说明它的决心，脸谱的决心还是挺大的，为了商业利益也不得不跟上时代的潮流。当然，脸谱在社交网络上有着巨大的粉丝量，所以它做这个功能，应该有不少的网友会为它买单。
马克·扎克伯格为什么那么成功？
马克·扎克伯格的成功是靠他扎扎实实的努力换来的。
马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)2011年6月9日在美国加利福尼亚州门罗帕克(Menlo Park)的一所中学发表演讲，指出“成功没有捷径”。
——成功没有捷径。他说：“开设一家像Facebook这样的公司，或是开发一款像Facebook这样的产品，需要决心和信念。所有值得做的事都是十分困难的。”
——良好关系至关重要。扎克伯格指出，应当与所爱之人建立良好关系。他说：“没有人能够一臂擎天。伟大的友谊令生活富有乐趣和意义。”
——做你爱做的事。扎克伯格认为，如果一个人是在做自己爱做的事，就会有力量克服困难。他说：“当你真正喜欢正在从事的工作时，应对挑战就会容易得多。”
在谈到如何才能改变世界时，扎克伯格说：“要想改变世界，不能依靠一时的灵感或智慧，而是需要多年的练习和努力。一切真正了不起的事物都需要许多努力。”
人越优秀就越努力，扎克伯格作为Facebook创始人兼CEO，日常工作不在少数，但他依然坚持在工作之余读书，扎克伯格希望看书的同时，好好思考下Facebook的未来，也塑造自己新的思维模式，也许扎克伯格觉得，常识观点对思考社交媒体广告策略能产生一定启发，所以从书中寻找黄金屋，从别人的观念里获得启示，不失为明智之举。
补充：马克·艾略特·扎克伯格（Mark Elliot Zuckerberg），美国社交网站Facebook的创办人，被人们冠以“第二盖茨”的美誉。哈佛大学计算机和心理学专业辍学生。据《福布斯》杂志保守估计，马克·扎克伯格拥有135亿美元身家，是2008年全球最年轻的巨富，也是历来全球最年轻的自行创业亿万富豪。
2014年2月10日，马克·扎克伯格及其华裔妻子普莉希拉·陈登上美国《慈善纪事报》2013年年度慈善排行榜榜首。
马克·扎克伯格于2014年10月21日造访清华大学，并于22日晚做客清华大学经济管理学院“顾问委员走进清华经管课堂”，全程用中文作了演讲。
美国Facebook为什么要实行实名制？
“实名制”推行的领军人物则是Facebook和Google+，这两家大牌社交网站都是实名制的坚定拥护者。Facebook的成功有很大一部分原因源于其自始至终坚持实名制原则。
Facebook与国内的人人网一样，用户在Facebook这个平台上，可以创建属于自己的一个专区，并可以在里面分享自己的照片、个人兴趣以及生活点滴，可以寻找、联络身边的好友并且互动，可以畅玩各种网络游戏，可以体验无数开发商提供的各种应用和服务，甚至还可以进行在线交易，关键是：这里面的一切基本上都是真实的，并且这里面的一切基本上都是免费的。
因为Facebook实行实名制，所以Facebook才更加真实，更加互动。在Facebook里面，因为都是自己熟悉的好友，接收到的也基本上都是真实的信息，这让用户觉得心里踏实、有趣。原本的网络是一个虚拟的空间，而Facebook的实名制让网络社交成了现实生活的另一个版本，所有的互动变得更加真实、有趣。从自己朋友那里获得来的消息，比不认识人推荐的更加靠谱。在Facebook的timeline上你也能真正了解一个朋友，包括他在做什么和他的真实喜好。
Facebook实行实名制最大的好处是用户的忠诚度，相比较传统论坛的灌水，在Facebook上人们更加考虑自己的一个社会形象，所以用户质量也较非实名制社交媒体较高一些。所以Facebook自始至终坚持的实名制也是未来网络发展的一个必然结果，我相信未来的网络生活将是显示生活的网络版本。
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